Em artigo, o head da vertical Fashion da Ábaco Consulting, Vitor Genaro, destaca que capacidade para transformar uma boa estratégia comercial em uma operação capaz de executá-la é chave para o sucesso dos players do varejo de moda
Por muitos anos, a competitividade na indústria fashion esteve associada principalmente à capacidade de antecipar tendências. Acertar a coleção, identificar comportamentos emergentes e traduzir desejos em produtos sempre foi o centro das atenções.
Na prática, poucas empresas deixam de crescer porque erram completamente a leitura do consumidor. O que, de fato, costuma comprometer os resultados, é algo menos visível: a incapacidade de transformar uma boa estratégia comercial em uma operação capaz de executá-la com velocidade e precisão.
Essa desconexão se tornou mais evidente nos últimos anos. O varejo de moda passou a conviver com ciclos de consumo mais curtos, canais de venda integrados, maior fragmentação de públicos e uma pressão constante por margens. Ao mesmo tempo, o consumidor se acostumou a encontrar o produto certo, no tamanho certo e no momento exato em que deseja comprar (e receber). Quando isso não acontece, ele dificilmente espera uma reposição. Simplesmente migra para outra marca.
Nesse contexto, a gestão da cadeia de suprimentos deixou de ser uma atividade operacional para ocupar uma posição central na estratégia das empresas. A discussão já não está restrita à eficiência logística ou ao controle de estoques. O verdadeiro desafio é construir uma operação capaz de conectar demanda, abastecimento, produção e distribuição em uma única visão de negócio.
O setor fashion possui características que tornam essa tarefa especialmente complexa. Uma única coleção pode gerar milhares de combinações entre modelos, cores, tamanhos e canais de venda. Além disso, a renovação constante do portfólio reduz a utilidade dos dados históricos e aumenta a dificuldade de prever comportamentos futuros. O que vendeu bem na estação passada nem sempre servirá como referência para a próxima.
Muitas organizações ainda administram essa complexidade por meio de processos fragmentados. As áreas comercial, industrial, logística e financeira trabalham com premissas diferentes, indicadores próprios e horizontes distintos de planejamento. O resultado é conhecido: excesso de estoque em determinados itens, ruptura em produtos estratégicos, transferências emergenciais entre centros de distribuição, aumento dos custos logísticos e perda de oportunidades de venda.
O problema não está necessariamente na falta de informação. Na maioria das vezes, as empresas do varejo de moda possuem dados em abundância. O desafio está na capacidade de transformar essas informações em decisões coordenadas. Quando a operação registra uma realidade e o planejamento projeta outra, a empresa passa a reagir aos acontecimentos em vez de conduzir sua estratégia.
É justamente por isso que cresce a importância da integração entre os sistemas que registram a operação diária e as plataformas responsáveis pelo planejamento da cadeia de suprimentos. Quando essas duas dimensões passam a funcionar de forma sincronizada, a empresa deixa de enxergar apenas o que aconteceu e passa a visualizar, com antecedência, os possíveis cenários futuros.
Essa mudança tem efeitos diretos sobre a qualidade das decisões. A área comercial consegue avaliar o impacto de campanhas e lançamentos antes de sua execução. A manufatura ganha visibilidade sobre futuras restrições de capacidade. A logística passa a antecipar necessidades de distribuição. O financeiro obtém maior previsibilidade sobre estoques, capital de giro e rentabilidade. Todos trabalham sobre a mesma base de informações e dentro de um processo estruturado de tomada de decisão.
Além disso, a capacidade de simular cenários é outro ponto importante. Em um ambiente de volatilidade crescente, planejar apenas uma projeção já não é suficiente. É necessário avaliar diferentes possibilidades de demanda, mudanças de comportamento do consumidor, variações de custos e impactos operacionais antes que eles aconteçam. As empresas que conseguem fazer esse exercício de forma contínua se preparam melhor para responder rapidamente às mudanças do mercado.
Indo além dos ganhos relacionados à eficiência operacional, existe também um impacto importante na sustentabilidade do negócio. Uma previsão mais assertiva reduz excedentes de produção, minimiza desperdícios de matéria-prima e diminui movimentações desnecessárias ao longo da cadeia logística. Em um setor frequentemente questionado por seus impactos ambientais, e ainda com a agenda ESG (Ambiental, Social e Governança) em pauta constante por se tratar de uma indústria responsável pela emissão de 4% das emissões globais de CO2, de acordo com uma pesquisa realizada pela Global Fashion Agenda, planejar melhor também significa consumir menos recursos.
Todo esse cenário também é impulsionado pela Inteligência Artificial, cada vez mais presente no dia a dia das operações. Ao analisar padrões de comportamento de consumo, sazonalidades, características regionais e desempenho de produtos similares, os modelos analíticos conseguem fornecer sinais cada vez mais precisos para apoiar o planejamento.
Mas, ainda assim, a tecnologia não substitui o processo. O diferencial competitivo continua sendo a capacidade das empresas de alinhar pessoas, dados e decisões em torno de objetivos comuns.
A indústria fashion sempre será movida por criatividade, design e inovação. Mas, em um mercado em que a velocidade de resposta se tornou tão importante quanto a criação de tendências, a vantagem competitiva está cada vez menos na coleção que chega às vitrines e cada vez mais na inteligência que coordena toda a cadeia por trás dela.
Compreender essa mudança significa melhorar as condições para crescer de forma sustentável, proteger margens e responder às transformações do consumo. No varejo de moda atual, não basta prever o que o cliente vai querer comprar. É preciso garantir que toda a cadeia esteja preparada para entregar.